Nieuws

Een grote stap voor het bedrijf, een nog grotere voor de familie


In een familiebedrijf leeft meer dan alleen de business op zich. Naast de zakelijke aspecten spelen ook emoties een grote rol. Die moeten uitgeschakeld worden bij het maken van belangrijke beslissingen, zoals bij de familiale overdracht van een bedrijf. Jan Maurissen, partner bij Van Havermaet Groenweghe, legt uit hoe je op zo’n moment emoties omvormt tot rationeel denken.

“De meeste mensen die op gesprek komen stellen me een specifieke vraag en willen een concreet antwoord. Maar die vraag op zich is dan niet meer belangrijk. Wel de reden waarom ze die vraag stellen.” Dieper ingaan op de beweegreden van je cliënt en het totaalproces bekijken. Dat is volgens Maurissen de enige manier om tot een correcte oplossing te komen. 

Van emotioneel naar rationeel

“In een familiebedrijf spelen verschillende belangen mee die emotioneel geladen zijn. Onze belangrijkste taak bestaat erin om die emotionele lading weg te nemen. Een werkend familielid verwacht andere dingen voor zichzelf en voor het bedrijf, dan een familielid dat enkel aandelen heeft in het bedrijf. We leren mensen begrijpen dat je vanuit een andere rol, andere belangen hebt. En dat iedereen dus anders reageert op de situatie.”

Familiescoop

Hoe pakt Maurissen dit aan? Met de ‘Familiescoop’. Van Havermaet ontwikkelde deze tool om inzicht te geven over de verschillende bestaande rollen binnen het familiebedrijf. “De Familiescoop analyseert de rollen en belangen en legt mogelijke belangenconflicten bloot. Elke rol binnen het bedrijf kreeg een kleur en vier belangrijke vragen: Wie ben ik? Wat wil ik? Wat breng ik mee? En wat zijn mijn valkuilen?”

Naast het inzicht in je eigen situatie, kan je met de tool de verschillende rollen langs elkaar zetten. Zo zie je duidelijk wat de bezorgdheden van de ander zijn. Nog vóór het conflict zich voordoet, kan je hier al op inspelen.

Generatiewissel 

Wanneer kies je ervoor om raad in te winnen over een familieoverdracht van je bedrijf? Bij een generatiewissel. Een heel evident antwoord. Maar wanneer precies? De vragen over het verloop hiervan moeten al rijzen wanneer de tweede generatie in aantocht is. Een vijftienjarige moet al studiekeuzes maken, die ook een impact kunnen hebben op de toekomst van het familiebedrijf.

Noodlot

Een minder leuke reden om aan een overdracht te denken, is het noodlot. “Je moet niet wachten tot er een generatiewissel in aantocht is. De fase ervoor is minstens even belangrijk”, zegt Maurissen. Stel, je bent 40 à 50 jaar en het grootste deel van je energie gaat naar je business. Met als resultaat een matuur bedrijf en veel voldoening. “Maar wat als het noodlot toeslaat en je van de ene dag op de andere wegvalt? Wie zorgt dan voor het voortbestaan ervan? 

Het is voor je kinderen niet evident om in zo’n situatie terecht te komen. Daarom kan je op voorhand vastleggen wat er dan moet gebeuren. Wordt het bedrijf verkocht of zorg je voor begeleiding van de kinderen tot ze bekwaam genoeg zijn om het zelf te leiden? Dit zijn belangrijke vragen die leiden tot onmisbare antwoorden voor je familie en de zaak.”

Financieel management

Bij de overdracht naar een volgende generatie moeten de kinderen cashflow aanwenden om de ouders uit te kopen. Maar de nieuwe generatie heeft net de wil en de durf om een boost te geven aan het bedrijf. Hier is ook geld voor nodig. Een combinatie van de twee is vaak onmogelijk. 

“Het financieel management moet op orde staan voor je aan de overdracht begint”, zegt Maurissen. “Een ondernemer moet evenveel vermogen opbouwen buiten zijn bedrijf als in het bedrijf. Zo vrijwaar je een stuk van je financiële onafhankelijkheid. En zo kan je het bedrijf met een gerust hart overlaten aan de nieuwe generatie.” 

Mijn kind, schoon kind

“Zijn mijn kinderen bekwaam genoeg om het bedrijf verder te zetten?” Een gezonde vraag die elke CEO van een familiebedrijf zich moet stellen, volgens Maurissen. En wat als de kinderen van de CEO geen ambitie hebben om in vaders voetsporen te treden? Dan kiest men er steeds vaker voor om de leiding door te geven aan een externe CEO. Soms overbrugt deze een overgangsperiode, tot de kinderen bekwaam genoeg zijn om zelf het bedrijf te leiden. Maar het kan ook een heel bewuste keuze zijn om de zaak door een derde te laten runnen. 

“De eerste externe CEO heeft het vaak lastig, want hij/zij gaat de confrontatie aan met het familiaal proces en alle discussies errond”, zegt Maurissen. “Het is niet altijd evident voor de ondernemer om zijn zeggenschap af te staan aan een derde. Naar een verkoop in de toekomst toe, is dit een mooie zet. Maar ook als bewuste keuze om een onafhankelijke visie op het bedrijf te hebben, is een externe CEO een strategische oplossing”, besluit Maurissen. 

 

Een grote stap voor het bedrijf, een nog grotere voor de familie

Een grote stap voor het bedrijf, een nog grotere voor de familie